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Lorsqu’une crise survient, les organisations aiment croire que ce sont les événements qui déterminent l’issue. Par exemple :
- Une cyberattaque majeure.
- Une panne de courant prolongée.
- Une rupture d’approvisionnement.
- Une catastrophe naturelle.
Pourtant, dans la majorité des cas, ce ne sont pas les événements eux-mêmes qui transforment une situation difficile en catastrophe organisationnelle. Ce sont les erreurs commises bien avant la crise.
Au fil des années, j’ai observé les mêmes pièges revenir encore et encore, peu importe le secteur d’activité, la taille de l’organisation ou le type de menace. Des erreurs souvent invisibles au quotidien, mais qui deviennent brutalement évidentes lorsque la pression monte et que chaque minute compte.
Voici ce que j’appelle les huit péchés capitaux de la continuité des activités.
1. Le plan qu’on n’a jamais testé
Un plan peut sembler excellent sur papier. Mais tant qu’il n’a pas été testé dans des conditions réalistes, personne ne sait réellement s’il fonctionnera. Le jour de la crise ne devrait jamais être le jour du premier exercice.
2. Le plan rédigé pour satisfaire un audit
Certaines organisations développent des plans principalement pour répondre à une exigence réglementaire, contractuelle ou d’assurance. Le document existe, mais les équipes ne le connaissent pas et ne l’utilisent jamais. Un plan de continuité n’a de valeur que s’il sert réellement à guider les décisions.
3. Le plan détenu par une seule personne
Lorsque toute la connaissance repose sur un individu, l’organisation crée une vulnérabilité importante. Les départs, les absences, les vacances ou les changements de rôle surviennent toujours au mauvais moment. La résilience doit être collective.
4. Le scénario unique
Être prêt pour une seule situation ne signifie pas être prêt pour une crise.
Les organisations qui planifient uniquement pour une panne électrique découvrent parfois que leur véritable défi est une cyberattaque, une indisponibilité des locaux ou une défaillance critique d’un fournisseur. Les plans doivent être suffisamment flexibles pour s’adapter à l’imprévu.
5. L’illusion du fournisseur
Externaliser un service ne signifie pas externaliser le risque. Votre fournisseur peut lui aussi subir une panne, une cyberattaque ou une interruption de ses opérations. La continuité des activités doit inclure les dépendances externes les plus critiques.
6. L’exercice parfait
Un exercice où tout fonctionne parfaitement est rarement un exercice utile. La véritable valeur d’un exercice réside dans les lacunes qu’il permet de découvrir avant qu’une crise réelle ne les expose. Mieux vaut échouer dans une salle de conférence que dans une situation d’urgence.
7. Le plan oublié
Les organisations évoluent constamment.
- Les équipes changent.
- Les technologies changent.
- Les fournisseurs changent.
- Les priorités changent.
Un plan qui n’est pas révisé périodiquement perd progressivement sa pertinence.
8. La résilience sans direction
La continuité des activités n’est pas uniquement une responsabilité opérationnelle. Sans engagement de la direction, les priorités deviennent floues, les investissements sont reportés et les décisions critiques tardent à être prises. La résilience organisationnelle commence toujours par un leadership clair.
Une question simple à se poser
La présence d’un ou de plusieurs de ces péchés capitaux ne signifie pas nécessairement que votre organisation est vulnérable ou qu’elle sera incapable de traverser une crise. Elle indique toutefois qu’il existe probablement des angles morts qui méritent votre attention.
Avant de lancer un vaste chantier de révision ou d’amélioration, prenez quelques instants pour vous poser la question suivante :
« Si une interruption majeure survenait demain matin, suis-je réellement convaincu que mon organisation serait en mesure de poursuivre ses activités critiques avec les plans, les ressources et les mécanismes actuellement en place ? »
Si la réponse est hésitante, prudente ou accompagnée de plusieurs conditions, il est probablement temps de revoir certaines hypothèses, de tester vos plans ou de corriger les lacunes identifiées.
Et si vous n’avez aucun plan?
L’absence de plan constitue souvent le plus grand péché de tous.
Bien que plusieurs organisations reconnaissent l’importance de la continuité des activités, de la gestion de crise ou de la relève informatique, nombreuses sont celles qui repoussent leur démarche en croyant qu’elles auront le temps de réagir lorsque la situation se présentera.
Malheureusement, une crise n’offre généralement ni le temps ni les conditions nécessaires pour réfléchir à la structure de gouvernance, aux priorités opérationnelles ou aux stratégies de reprise.
La bonne nouvelle est qu’il n’est pas nécessaire de commencer par un programme complexe ou par des centaines de pages de documentation. Une démarche simple, progressive et adaptée à la réalité de l’organisation permet déjà de réduire significativement les risques.
L’important n’est pas de posséder le plan parfait.
L’important est de commencer.
En conclusion
Les organisations ne sont généralement pas mises en difficulté par l’événement lui-même, mais par les vulnérabilités qu’elles ont laissé s’installer au fil du temps.
Les huit péchés capitaux présentés dans cet article ne sont pas rares. Au contraire, ils sont observés régulièrement dans des organisations de toutes tailles et de tous secteurs d’activité. La bonne nouvelle est qu’ils peuvent être corrigés.
Tester ses plans, diversifier ses scénarios, mettre à jour sa documentation, impliquer la direction et développer une véritable culture de résilience sont autant d’actions qui permettent de réduire considérablement les conséquences d’une interruption.
Car lorsque survient une crise, il est déjà trop tard pour construire sa résilience. C’est dans les mois et les années qui précèdent qu’elle se bâtit.
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