Un exercice réussi n’est pas toujours une bonne nouvelle

« L’exercice s’est très bien déroulé. » Cette phrase, je l’entends souvent à la fin d’un exercice de continuité des activités, de gestion de crise ou de mesures d’urgence.

Les participants étaient engagés. Les discussions étaient pertinentes. Les décisions ont été prises rapidement. L’ambiance était positive. « Excellente nouvelle ».

Mais cela signifie-t-il que l’organisation est réellement prête à faire face à une interruption majeure, une cyberattaque, une panne prolongée ou une crise complexe ? « Pas nécessairement. »

Depuis de nombreuses années, j’ai observé un phénomène récurrent : le risque de complaisance qui peut suivre un exercice jugé « réussi ». Avant de conclure au succès d’un exercice, encore faut-il savoir ce que l’on cherchait à valider et comment ce succès sera mesuré.

 

Réussi selon quels critères ?

À la fin d’un exercice, il est fréquent d’entendre des commentaires tels que :

• « Ça s’est bien passé. »
• « Nous avons réussi l’exercice. »
• « Les participants étaient satisfaits. »

Ma première question est généralement la suivante : « Selon quels critères ? »

Un exercice ne devrait jamais être évalué uniquement à partir d’une impression générale ou du niveau de satisfaction des participants. Comme toute activité structurée, il devrait reposer sur des objectifs clairement définis et sur des critères de succès établis avant même sa réalisation. Sans ces éléments déterminés lors de la phase de planification, il devient difficile de conclure objectivement qu’un exercice est un succès, un succès partiel ou un échec.

 

Un exercice doit apporter une valeur ajoutée

La réalisation d’un exercice mobilise du temps, des ressources et l’attention de nombreux intervenants. Il est donc légitime de se demander pourquoi réaliser un exercice.

La réponse devrait toujours être la même, soit d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation. Celle-ci peut prendre plusieurs formes :

• Valider l’efficacité d’un plan ou d’une procédure;
• Confirmer la compréhension des rôles et responsabilités;
• Améliorer la coordination entre différentes équipes;
• Identifier des vulnérabilités ou des dépendances méconnues;
• Développer les réflexes décisionnels des intervenants;
• Renforcer la confiance des équipes dans les mécanismes en place;
• Mesurer l’évolution du niveau de préparation de l’organisation.

À l’inverse, un exercice qui ne génère aucun apprentissage, aucun constat ou aucune amélioration soulève une question fondamentale : a-t-il réellement permis de faire progresser l’organisation ?

L’objectif ne devrait jamais être de réaliser un exercice simplement pour démontrer qu’un plan existe ou pour satisfaire une exigence administrative. Il doit permettre d’obtenir une meilleure compréhension de la capacité réelle de l’organisation à faire face à une interruption, une urgence ou une crise.

 

Prenons un exemple concret tout simple

J’ai déjà observé un exercice où tous les objectifs semblaient avoir été atteints. Les participants avaient pris les bonnes décisions et les mécanismes de coordination avaient bien fonctionné. Pourtant, le bilan a révélé qu’une activité essentielle dépendait d’une seule personne absente le jour de l’exercice. Cette vulnérabilité n’avait jamais été identifiée auparavant.

L’exercice a donc été considéré comme un succès non pas parce que tout avait bien fonctionné, mais parce qu’il a permis de mettre en lumière un risque important avant qu’une situation réelle ne survienne.

C’est précisément ce type de valeur ajoutée qu’une organisation devrait rechercher lorsqu’elle investit du temps et des ressources dans la réalisation d’un exercice.

 

Un exercice commence bien avant le jour J

Plusieurs personnes associent l’exercice à la période où les participants sont réunis autour d’une table ou mobilisés dans une simulation. Pourtant, la réussite d’un exercice se joue principalement lors de sa préparation.

Avant même la rédaction du scénario, l’organisation devrait documenter les paramètres de l’exercice dans un document de cadrage ou d’objectifs qui servira de référence tout au long du processus. On devrait y retrouver, notamment :

• Objectifs à atteindre
• Capacités à valider
• Critères de succès qui serviront à l’évaluation
• Participants visés
• Observateurs
• Type d’exercice retenu
• Niveau de difficulté souhaité
• Degré d’accompagnement offert aux participants
• Durée prévue
• Besoins logistiques
• Règles du jeu et les hypothèses retenues

Cette étape est essentielle puisqu’elle permet d’assurer une compréhension commune des attentes avant même le début de l’exercice. Elle fournit également le cadre de référence qui servira ultérieurement à l’évaluation des résultats et à la production du bilan.

 

 Un scénario ne s’improvise pas

 Le scénario constitue uniquement la partie visible du travail préparatoire. Selon le niveau de complexité recherché, la préparation peut également inclure les éléments suivants :

• Événements injectés au fil de l’exercice
• Scripts destinés aux participants jouant des rôles particuliers
• Notes d’animation
• Guides d’observation
• Formulaires de prise de notes
• Documents de soutien
• Mécanismes permettant de contrôler le rythme de l’exercice

Dans certains cas, plusieurs journées de préparation sont nécessaires pour quelques heures seulement de simulation. Cette préparation contribue directement à la qualité des apprentissages qui en découleront.

 

Peut-on réussir un exercice lorsque les participants éprouvent des difficultés ?

Absolument. C’est ici qu’il est intéressant de comparer deux philosophies souvent observées dans les exercices.

L’approche « apprendre par l’échec contrôlé » (Fail to Succeed)

Dans certains milieux militaires, l’expression « Train to Fail » désigne une approche d’entraînement conçue pour pousser volontairement les participants ou les unités jusqu’à leurs limites, voire jusqu’à un point de rupture opérationnel. L’objectif n’est pas de créer un scénario où le succès est garanti. Au contraire, l’exercice est conçu pour provoquer des erreurs, exposer les faiblesses et faire ressortir les limites réelles des mécanismes en place. Cette approche part d’un principe simple : il vaut mieux atteindre ses limites dans un environnement contrôlé que les découvrir pour la première fois lors d’une opération réelle.

Elle permet notamment de :

• Révéler les angles morts;
• Tester la capacité d’adaptation;
• Observer les réactions sous pression;
• Identifier les ruptures de coordination;
• Améliorer les réflexes décisionnels;
• Renforcer la préparation des équipes.

Dans cette logique, l’échec n’est pas perçu comme un résultat négatif, mais comme un mécanisme d’apprentissage. L’exercice devient alors un moyen d’identifier ce qui doit être corrigé avant qu’une situation réelle ne survienne.

 

L’approche souvent observée dans le monde civil

À l’inverse, plusieurs organisations civiles tendent parfois à privilégier des exercices davantage orientés vers la démonstration que vers la découverte. Les scénarios sont simplifiés. Les participants sont fortement accompagnés. Les obstacles sont limités. Cette approche possède certains avantages puisqu’elle :

• Favorise la participation
• Réduit le niveau de stress
• Facilite l’adhésion des intervenants
• Permet aux équipes moins expérimentées de gagner en confiance

Cependant, lorsqu’elle est poussée à l’extrême, elle peut générer un faux sentiment de préparation. Un exercice trop facile risque davantage de confirmer des perceptions existantes que de révéler les véritables vulnérabilités de l’organisation. La clé demeure donc dans l’équilibre. Le niveau de difficulté doit être adapté à la maturité de l’organisation, aux objectifs poursuivis et à l’expérience des participants.

 

Le véritable travail commence après l’exercice

La réalisation de l’exercice ne constitue pas la fin du processus. Elle marque plutôt le début de l’étape la plus importante : le bilan. Cette analyse devrait notamment permettre de :

• Évaluer l’atteinte des objectifs
• Mesurer les critères de succès définis au départ
• Déterminer si l’exercice est réussi, partiellement réussi ou non réussi
• Documenter les leçons apprises
• Recueillir les commentaires des participants et des observateurs
• Identifier les constats
• Formuler les recommandations d’amélioration

Le bilan doit s’appuyer sur les éléments documentés lors de la phase de préparation et non uniquement sur des impressions recueillies à chaud. La valeur réelle d’un exercice réside dans sa capacité à générer des améliorations concrètes. Sans plan d’action ni suivi, les mêmes constats risquent de réapparaître lors du prochain exercice ou, pire encore, lors d’un incident réel.

 

Un exercice n’est pas un événement isolé

Les exercices ne devraient pas être réalisés de façon ponctuelle ou uniquement pour répondre à une exigence réglementaire ou de conformité. Ils devraient s’inscrire dans une démarche structurée de gouvernance et d’amélioration continue.

Les bonnes pratiques en continuité des activités, en gestion de crise et en résilience organisationnelle recommandent la mise en place d’un programme formel de tests et d’exercices. Habituellement rattaché à une politique de continuité des activités, de gestion de crise ou de résilience organisationnelle, ce programme permet notamment de :

• Définir les orientations générales
• Établir les rôles et responsabilités
• Déterminer les fréquences minimales de réalisation
• Encadrer les méthodes d’évaluation
• Définir les mécanismes de reddition de comptes
• Préciser les attentes relatives aux bilans d’exercice
• Assurer le suivi des recommandations
• Mesurer l’évolution de la préparation organisationnelle dans le temps

Ce programme devrait également prévoir des indicateurs de performance pertinents permettant d’évaluer l’efficacité de la démarche et de soutenir les instances de gouvernance dans leurs prises de décision. Il constitue un outil essentiel pour assurer la cohérence entre les exercices réalisés et les objectifs stratégiques de l’organisation.

La mise en place d’un programme structuré de tests et d’exercices constitue d’ailleurs un sujet important qui mérite une réflexion plus approfondie et fera l’objet d’un prochain article.

 

Mesurer pour progresser

Les organisations les plus matures ne se limitent pas à conclure qu’un exercice est réussi ou non. Elles mesurent également leur progression dans le temps à l’aide d’indicateurs pertinents. Par exemple :

• Le taux de réalisation du programme annuel d’exercices
• Le pourcentage de recommandations implantées
• Les délais de mise en œuvre des actions correctives
• Le niveau d’atteinte des objectifs d’exercice
• Le taux de participation des intervenants clés
• L’évolution de la maturité des capacités évaluées

Ces indicateurs permettent d’obtenir une vision plus objective de l’évolution de la résilience organisationnelle. Ils permettent également aux dirigeants d’orienter leurs investissements et leurs efforts vers les secteurs nécessitant une attention particulière.

 

Au-delà du scénario : valider des capacités

Les exercices ne devraient pas être conçus uniquement autour d’un scénario. Ils devraient avant tout permettre de valider une ou plusieurs capacités organisationnelles. Par exemple :

• La capacité de détecter et d’évaluer une situation
• La capacité de mobiliser une cellule de gestion de crise
• La capacité de communiquer avec les parties prenantes
• La capacité de coordonner plusieurs équipes simultanément
• La capacité de maintenir une activité critique
• La capacité de rétablir certaines opérations dans les délais attendus
• La capacité de prendre des décisions sous pression avec une information incomplète

Le scénario n’est finalement qu’un moyen de créer les conditions permettant d’observer et d’évaluer ces capacités. Lorsqu’un exercice est conçu dans cette optique, son apport dépasse largement la simple simulation d’un événement. Il devient un véritable outil d’amélioration continue au service de la résilience organisationnelle.

 

En conclusion

Un exercice réussi n’est pas nécessairement celui où tout s’est déroulé parfaitement. C’est celui qui apporte une valeur ajoutée à l’organisation, qui permet de valider des capacités essentielles et qui génère des apprentissages susceptibles d’améliorer la préparation face à une situation réelle.

Pour y parvenir, il faut des objectifs clairs, des critères de succès définis à l’avance, une préparation rigoureuse, un scénario adapté, un bilan structuré et une gouvernance adéquate. Car en matière de résilience organisationnelle, la question n’est pas seulement de savoir si l’exercice s’est bien déroulé. La véritable question est plutôt :

« Qu’avons-nous appris aujourd’hui que nous ne savions pas avant l’exercice ? »

Et surtout : « Quelles capacités avons-nous réellement validées ? »

 

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