Comment convaincre un comité exécutif réticent de s’engager en continuité des activités?

Au sein de nombreuses organisations, la continuité des activités, la gestion de crise et la préparation aux interruptions majeures sont reconnues comme des enjeux importants, mais rarement prioritaires. Les comités exécutifs en comprennent l’utilité, sans toujours y voir une urgence immédiate. Parmi les arguments fréquemment avancés pour justifier le manque d’engagement figurent : « Nous n’avons jamais vécu d’interruption majeure. », « Les risques sont trop improbables pour justifier l’investissement. » ou encore « Nous avons d’autres priorités plus urgentes. »

Bien que ces arguments soient compréhensibles, le contexte actuel change profondément la donne. Avant de convaincre, il est essentiel d’en comprendre l’importance réelle. Dans cet article, nous démontrons en quoi la continuité des activités représente aujourd’hui un véritable avantage concurrentiel et proposons des arguments concrets pour mobiliser le comité exécutif autour de cet enjeu stratégique.

 

Un monde devenu structurellement instable

Depuis quelques années, l’environnement dans lequel évoluent les organisations s’est grandement transformé, notamment: décisions politiques imprévisibles, tensions commerciales, remise en question d’ententes internationales, pressions économiques, sanctions, menaces tarifaires, conflits hybrides, cyberattaques, désinformation et changements climatiques. Ce climat d’incertitude n’est ni marginal ni temporaire, il est maintenant structurel. Surtout, il ne concerne plus uniquement les États-Unis, mais touche l’ensemble des économies interconnectées.

Cette instabilité affecte directement :

• les chaînes d’approvisionnement;
• les marchés;
• les partenaires stratégiques;
• les infrastructures critiques;
• la réputation des organisations;
• la capacité des dirigeants à décider rapidement sous pression.

À la lumière de ces bouleversements, il est clair que la continuité des activités n’est plus une simple bonne pratique. Elle s’impose comme un outil de gouvernance et d’adaptation stratégique.

 

Les arguments qui parlent à un comité exécutif

Afin de mobiliser un comité exécutif, les arguments doivent se baser sur des préoccupations fondamentales, soit la capacité de l’organisation à décider, à protéger sa réputation, à maintenir sa performance et à assurer sa pérennité dans un contexte en constante évolution. Les éléments suivants constituent des leviers efficaces pour positionner la continuité des activités au centre des priorités.

1. La géopolitique redevient un risque opérationnel.

Pendant longtemps, les organisations ont évolué en présumant que les règles du jeu international étaient relativement stables. Toutefois, ce n’est plus le cas. Aujourd’hui, une décision politique prise à l’étranger peut, en quelques jours, provoquer de nombreuses conséquences : perturber une chaîne d’approvisionnement, bloquer un contrat, affecter un partenaire clé ou encore créer une pression médiatique ou réglementaire inattendue.

2. Les scénarios « impensables » deviennent plausibles.

Les événements que plusieurs comités exécutifs jugeaient encore comme hautement improbables, voire excessifs, sont désormais discutés ouvertement dans les cercles économiques et stratégiques. La continuité des activités ne vise pas à prédire l’avenir, mais à préparer l’organisation à fonctionner malgré l’incertitude, même lorsque le scénario exact n’a pas été anticipé.

3. Le véritable risque n’est pas de se tromper de scénario.

Les organisations qui souffrent le plus lors d’une crise sont celles qui n’avaient aucune structure claire pour décider et communiquer sous pression. Dans un environnement de plus en plus instable, se tromper sur un scénario est acceptable, mais l’absence de capacité décisionnelle ne l’est plus.

4. L’instabilité externe amplifie les fragilités internes.

Une crise externe agit rarement de manière isolée. Elle révèle souvent des failles dans les entreprises, telles que des dépendances fournisseurs mal connues, une concentration géographique excessive, des responsabilités floues et des processus critiques non documentés. Ainsi, la continuité des activités permet de mettre en lumière ces fragilités avant qu’un choc externe ne les expose au grand jour.

5. La gestion de crise est devenue un enjeu de crédibilité exécutive.

De nos jours, les employés, partenaires, clients, médias et autorités attendent des dirigeants des décisions rapides, des messages cohérents et une posture maîtrisée. La plupart du temps, une mauvaise gestion de crise est maintenant perçue comme un signe de faiblesse en matière de gouvernance.

Dans ce contexte, la désignation d’un propriétaire exécutif pour la continuité des activités devient essentielle. Ce dernier s’assure de porter le dossier au comité de direction, de mobiliser des alliés autour du projet, d’assurer un suivi assidu de l’évolution du plan et de maintenir l’attention des instances sur les enjeux critiques.

6. La continuité n’est plus défensive, elle est stratégique.

Les organisations qui investissent sérieusement en continuité et en gestion de crise s’adaptent plus rapidement, sécurisent mieux leurs opérations critiques et inspirent davantage confiance à leurs partenaires et investisseurs. Dans un environnement incertain, la résilience devient un facteur de crédibilité et un levier de performance durable.

 

En conclusion

Convaincre un comité exécutif ne repose ni sur la peur ni sur des scénarios catastrophes. Cela exige avant tout une lecture lucide du contexte actuel. La question n’est désormais plus de savoir si une interruption surviendra, mais plutôt de déterminer comment l’organisation y fera face. L’année 2026 représente une occasion concrète de passer des intentions aux décisions, des constats aux actions et d’une préparation théorique à une capacité réelle.

Dans un monde où les règles changent plus vite que les plans stratégiques, la continuité des activités cesse d’être une assurance contre l’improbable pour devenir une condition minimale de gouvernance responsable.

 

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