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Dans de nombreuses organisations, la résilience organisationnelle, la continuité des activités, les mesures d’urgence et la gestion de crise reposent sur un petit nombre de personnes clés. Ces personnes ne sont pas toujours sous les projecteurs, rarement pleinement dédiées à ce rôle, mais elles portent néanmoins une responsabilité considérable : coordonner la préparation, orchestrer la réponse en situation de crise, soutenir le retour à la normale et maintenir, dans le temps, un programme structuré de résilience.
Sur le papier, le rôle semble clair. Dans la réalité, il est souvent flou, fragmenté, sous-doté et parfois attribué « par défaut ». Et c’est précisément là que commencent les difficultés.
Cet article s’intéresse à une réalité trop souvent passée sous silence : la difficulté de sélectionner les bonnes personnes pour coordonner la résilience organisationnelle, et les conditions nécessaires pour qu’elles puissent réellement réussir dans ce rôle.
Un rôle central… mais rarement reconnu à sa juste valeur
Dans les entreprises, les titulaires d’un rôle de coordonnateur global de la résilience, qu’ils portent le titre de responsable de la continuité des activités, de coordonnateur des mesures d’urgence, de gestionnaire de crise, de responsable de la résilience ou toute autre variante similaire, occupent une position particulière dans l’organisation.
Ils sont appelés à :
- Coordonner l’élaboration et la mise à jour des plans (continuité des activités, mesures d’urgence, gestion de crise, relève informatique, etc.).
- Soutenir l’activation des plans lors d’un incident ou d’une crise.
- Contribuer à la coordination des équipes de gestion de crise.
- Accompagner les phases de retour à la normale.
- Assurer le suivi des équipements de relève et d’urgence.
- Planifier et organiser les tests et exercices.
- Structurer la formation et la sensibilisation.
- Maintenir la gouvernance du programme.
- Assurer la reddition de comptes à la direction.
Peu de rôles cumulent autant de dimensions stratégiques, opérationnelles, humaines et politiques. Et pourtant, dans la majorité des organisations, ces fonctions :
- Ne sont pas à temps plein.
- Ne disposent pas toujours d’une autorité hiérarchique claire.
- Sont rarement accompagnées d’un mandat formel solide.
- Sont souvent perçues comme « importantes, mais pas urgentes ».
Une désignation trop souvent faite « par défaut »
Dans la pratique, la sélection de ces coordonnateurs repose rarement sur une réflexion structurée. Elle est souvent le résultat d’un compromis organisationnel.
Les scénarios les plus fréquents sont bien connus :
- La responsabilité est confiée à une personne déjà en poste dans une fonction connexe (TI, sécurité, santé-sécurité, immobilier, opérations).
- La personne est choisie parce qu’elle se situe « au cœur de l’organisation ».
- Personne ne s’est porté volontaire, et il fallait bien désigner quelqu’un.
- La fonction est attribuée par nécessité, parfois dans l’urgence.
- La personne est perçue comme fiable, disponible ou simplement la moins opposée.
Ces choix ne sont pas mal intentionnés. Ils reflètent souvent des contraintes réelles : ressources limitées, priorités concurrentes, pression budgétaire et/ou manque de maturité organisationnelle.
Mais ils comportent un risque majeur : confondre disponibilité, proximité ou bonne volonté avec aptitude réelle à coordonner la résilience.
Un rôle exposé à de multiples tensions
Qu’ils soient dédiés à temps plein ou non, les personnes assignées à un rôle de coordination global de la résilience font face à des défis similaires.
1- Des priorités organisationnelles mouvantes
La résilience entre souvent en concurrence avec des projets jugés plus visibles ou plus directement générateurs de valeur à court terme. Les échéanciers sont repoussés, les exercices reportés, les mises à jour retardées.
2- Des contraintes budgétaires récurrentes
Les investissements en résilience sont régulièrement perçus comme des coûts à justifier plutôt que comme des leviers de protection et de performance. Le coordonnateur devient alors un négociateur permanent.
3- Un soutien variable de la haute direction
Même lorsque la direction affiche un intérêt initial, le soutien concret peut s’éroder avec le temps, surtout en l’absence de crise récente.
4- Une reddition de comptes exigeante, mais floue
On attend des résultats, sans toujours fournir les leviers nécessaires : temps, autorité, ressources, indicateurs clairs.
5- Une exposition personnelle élevée en situation de crise
Lors d’un incident majeur, ces personnes deviennent rapidement des points de convergence, parfois des boucs émissaires, surtout lorsque les limites du programme apparaissent au grand jour.
Le mythe du « bon plan » et la réalité des capacités humaines
Un constat revient fréquemment après les exercices ou les crises réelles : les plans existent, mais leur activation repose sur des personnes qui n’ont pas toujours les moyens d’agir efficacement.
La résilience ne se joue pas uniquement dans la qualité des documents, mais dans la capacité de ces coordonnateurs à :
- Influencer sans autorité hiérarchique directe.
- Mobiliser des équipes transversales.
- Maintenir le cap malgré les résistances.
- Communiquer clairement sous pression.
- Faire le lien entre stratégie, opérations et gouvernance.
C’est pourquoi la sélection des individus devant assumer ce rôle ne peut être improvisée.
Quelles qualités rechercher chez un coordonnateur global de la résilience ?
Plutôt que de partir des fonctions occupées, il est plus pertinent de partir des compétences et aptitudes nécessaires.
Parmi les qualités clés :
1- Une crédibilité organisationnelle
La personne doit être reconnue comme fiable, structurée et capable de dialoguer avec des niveaux hiérarchiques variés, y compris la haute direction.
2- Une capacité d’influence transversale
La résilience est un effort collectif. Le coordonnateur doit être capable de mobiliser sans imposer.
3- Une tolérance élevée à l’ambiguïté
Les crises sont par définition imparfaites, évolutives et stressantes. La capacité à décider et à avancer sans toutes les réponses est essentielle.
4- Une rigueur opérationnelle
Suivi des plans, échéanciers, exercices, formations, équipements : la résilience repose sur une discipline constante.
5- Une posture calme et structurante
En situation de crise, le comportement du coordonnateur influence directement la dynamique des équipes.
Vers une approche plus mature de sélection
Plusieurs organisations gagnent à adopter une approche plus structurée, notamment :
- Clarifier le mandat avant de nommer la personne : Un mandat flou mène à un rôle fragile. Les responsabilités, les attentes et les limites doivent être explicitement définies.
- Évaluer les compétences, pas seulement le poste : Le titre ne garantit pas l’aptitude. Une évaluation honnête des forces et des zones de confort est essentielle.
- Prévoir un duo plutôt qu’une personne isolée : Un coordonnateur opérationnel soutenu par un responsable exécutif clairement identifié augmente considérablement les chances de succès.
- Reconnaître formellement le rôle : La reconnaissance organisationnelle (temps alloué, objectifs, évaluation de performance) est un facteur clé de pérennité.
Le rôle du responsable exécutif : un levier incontournable
Aucun coordonnateur global ne peut réussir sans un soutien exécutif réel et constant. Un propriétaire exécutif de la résilience (ou d’un plan précis) doit être nommé et assigné à cette fonction au sein du comité de direction. Celui-ci :
- Porte le dossier au comité de direction.
- Arbitre les priorités.
- S’assurer du financement nécessaire, de la priorisation de la résilience au sein de l’organisation et veille à la pérennisation.
- Soutient les décisions difficiles.
- Légitime les efforts du coordonnateur.
- Assure la reddition de comptes au plus haut niveau.
Sans ce tandem, la résilience repose sur des individus isolés plutôt que sur une gouvernance solide.
Les qualités attendues chez les responsables départementaux des différents plans
Les responsables départementaux appelés à jouer un rôle clé dans les plans de continuité des activités, de mesures d’urgence, de gestion de crise, de communications de crise ou de relève informatique occupent une position charnière entre la stratégie organisationnelle et la réalité opérationnelle. Leur efficacité repose moins sur leur titre que sur leur compréhension fine des activités critiques de leur unité, de leurs dépendances et de leurs contraintes réelles.
Ces personnes doivent avant tout bien connaître leur périmètre, entre autres :
- Processus clés.
- Dépendances internes et externes.
- Ressources essentielles.
- Fournisseurs critiques.
- Contraintes réglementaires.
- Points de fragilité et risques.
- Scénarios d’interruption plausibles.
- Personnel clé.
Elles sont les mieux placées pour traduire des orientations globales en mesures concrètes, réalistes et applicables sur le terrain.
Sur le plan des aptitudes, on recherche des responsables capables de prendre des décisions opérationnelles sous pression, de prioriser rapidement, de communiquer clairement avec leurs équipes et de collaborer efficacement avec les autres unités. La capacité à documenter l’essentiel, à maintenir les plans à jour et à participer activement aux tests et exercices est également déterminante.
Contrairement à une idée répandue, ces rôles ne nécessitent pas d’être occupés par des experts en gestion de crise ou en continuité. Ils exigent plutôt :
- Une crédibilité opérationnelle reconnue au sein de l’unité.
- Une capacité à mobiliser les équipes lors d’une activation de plan.
- Un sens des responsabilités et de la rigueur dans le suivi des actions assignées.
- Une ouverture à la formation et à l’amélioration continue.
Enfin, ces responsables doivent être soutenus par leur hiérarchie et reconnus officiellement dans leur rôle. Lorsqu’ils sont désignés « par défaut » sans mandat clair, sans temps alloué ni légitimité formelle, les plans deviennent rapidement théoriques. À l’inverse, lorsque leur rôle est clarifié, outillé et valorisé, ils deviennent un levier puissant pour transformer la résilience organisationnelle en capacité réelle, distribuée et durable.
En conclusion
La difficulté de sélectionner les bonnes personnes pour coordonner la résilience organisationnelle n’est pas un problème individuel. C’est un enjeu structurel de gouvernance et de maturité organisationnelle.
Confier ce rôle par défaut, sans mandat clair ni soutien réel, expose l’organisation à des écarts importants entre les intentions affichées et la capacité réelle à faire face à une crise.
À l’inverse, une sélection réfléchie, basée sur les compétences, soutenue par une gouvernance claire et appuyée par la direction, transforme ces coordonnateurs en véritables catalyseurs de résilience.
Dans un contexte où les perturbations deviennent plus fréquentes, plus complexes et plus interconnectées, la question n’est plus seulement d’avoir des plans, mais de savoir qui est réellement en mesure de les faire vivre quand ça compte vraiment.
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